BoyutPedia

Değişim “baş”ta başlar

Değişimle ilgili insanın iki temel güdüsü ve motivasyonu vardır. Biri kendiniz için bakir bir alana dalmak istediğinizde hissettiğiniz çekim ve meraktır. Diğer temel insan güdüsü ise korkudur ki; bunu da çıkmış olduğunuz yolda daha ileri gidemeyeceğinizi idrak ettiğinizde yaşarsınız. Ve genellikle en iyi sonuçlara bu iki unsur buluştuğunda ulaşılır.

“Zihinsel modeller bu süreçlerde önemli rol oynarlar. Bu nedenle, bir organizasyonu değiştirmek isteyen insanlar önce zihinlerindeki modelin ne olduğunu tam olarak tanımlamaları ve değişime ondan sonra girişmeleri gerekir.”

Yine de korku bir yandan da bloke edici olabildiğinden çalışanların yaratıcılık ve yenilikçilik yetenekleri uyarıldığında amaca daha rahat ulaşılır. Temelde insanlar zaten araştırmacılığa meyillidirler ama zamanla bu duygu körelebilir. Artık her şeyi bildiklerine inanmaya başladıklarında aramayı, araştırmayı da bırakırlar. Bu arayış eyleminin yeniden ve sürekli olacak biçimde önünü açmak, onu serbest bırakmayı başarmak da zaten yöneticilik sanatında ulaşılacak zirve noktası olarak görülebilir Örneğin fütürist ve yenilikçi “workshop”lar düzenlenebilir ve şu “motto” dillendirilebilir: “Şu anda yapabildiklerimiz ile başka neler başarabilir ve başlatabiliriz?”
Sorun, şirketin ve çalışanların değişimin değişmezliğini benimsemesinin nasıl sağlanacağıdır. Kısa süreli değişim ve uzun süreli istikrar dönemlerini içeren dairesel modelin sakinlik, berraklık ve düzen arayışımıza yanıt olduğu doğrudur ama bu içinde yaşadığımız gerçekliğe her durumda uymaz. İçsel olarak da güçlendirilen varsayımlarımızı etkilediklerinden zihinsel modeller bu süreçlerde önemli rol oynarlar. Bu nedenle, bir organizasyonu değiştirmek isteyen insanlara önce zihinlerindeki modelin ne olduğunu tam olarak tanımlamaları ve değişime ondan sonra girişmeleri gerekir.
Üst düzey yöneticiler için olmazsa olmaz tavsiyem her zaman şudur: “Astınızı, kendinizi değiştiriyor olsaydınız nasıl değiştirecektiyseniz, öyle değiştirin.” Başkalarından kendilerini değiştirmelerini isterken kendinizi de değiştirmek için bir hamle yapmazsanız ortaya bir güvenilirlik sorunu çıkar. Çalışanlar haklı olarak, üstleri değişme çabası göstermezken neden kendilerinin değişmesi gerektiğini soracaklardır.
Tüm çalışanların ne oldukları ve ne olmak istedikleri konusunda kendilerini nasıl algıladıkları, yani zihinlerindeki kendi resimleri, bireysel olarak ne dereceye kadar esneklik göstereceklerine hazır olduklarını ve değişen temel koşullara adapte olup olamayacaklarını belirler. Her çalışan, esnekliğinin sınırlarını kendisi belirler. İşte bu nedenle birinin değişmeye ne dereceye kadar hazır olduğunu anlamak istiyorsak o çalışanla kişisel diyaloglara girmekten kaçmamalıyız. Bugün tüm yöneticilerin umarsızca arayışını sürdürdükleri, “işin sahibi gibi” düşünen/hisseden kadrolara ancak böyle bir yaklaşımla ulaşılabilir. Biliyoruz ki en kötü sonucu baskıcı, sömürücü ve kısıtlayıcı yönetim tarzı doğurur. Ne yazık ki bugün işletmelerin çoğu hala öncelikle ve en çok konformist ve oportünist “teslimiyetçi”leri besleyen ve hatta ödüllendiren bir tarzda yönetiliyorlar.
Çalıştığınız şirkette bir değişim yaratmayı başarabildiyseniz bile bitiş çizgisine hala varmış sayılmazsınız. Aynı derecede önemli olan bir diğer şey de oluşabilecek ters akıntıları etkisiz hale getirmektir. Üstelik değişiklikler düzenli olarak yeniden kontrol edilmelidir. Şirketlerin örgütsel yapıları, işleyiş biçimleri iki ya da üç yılda bir tümüyle gözden geçirilmeli; stratejik yönelimleri hala doğru mu ya da yeni etkenler ortaya yeni gereksinimler çıkarmış mı, yeni bir teknolojik know-how şirketin kendini konumlandırmasında ya da o ana kadar izlenen yolda değişiklikler yapma gereksinimi ortaya çıkarmış mı diye bakılmalıdır. Bir şirket dışarıya karşı her şeyin yolunda olduğuna dair bir hava yaratma (görüntüyü kurtarma) gayretkeşliğine girerse alarm zilleri çalıyor demektir. Çünkü bu artık şirketin kendi durumunu tüm ayrıntılarıyla yakından izlemeyi bıraktığı, erken uyarı sistemlerini görmezden geleceği ve çok büyük ihtimalle değişim gerektiği sırada da uyuyor olacağı anlamına gelir.
* Klaus Doppler, Değişim Yönetimi konusunda en tanınmış danışmanlardan biridir. Uzman çevrelerce yazdığı “Değişim Yönetimi”,  bu konudaki tartışmasız ana kitap olarak değerlendirilmektedir.